中国钢研:管理提升要敢为人先
From:《国企》杂志  Date:2013-08-19
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  人事改革颠覆传统,降本增效打破常规,中国钢研的管理提升就是敢为人先
 

  窗外艳阳高照,透过明亮的玻璃,折射出房间里的紧张气氛。正襟危坐的一排评委们表情严肃,侧耳倾听。正对的一个人略带紧张地发表着演说:“很高兴有这个机会参加职能部门竞聘,我竞聘的岗位是企业管理部处级。下面我分三个部分进行自我陈述……”
 

  这不是央企工会开展的职工演讲比赛,也不是人力资源部门在招聘新人,而是中国钢研科技集团有限公司(以下简称“中国钢研”)进行的职能部门全员岗位竞聘。通过这场精心策划、大胆创新、“全员起立”的内部竞聘,中国钢研的职能部门改革调整到位,由14个减少至10个,人员由148人减至92人。
 

  大凡改革,总会或多或少遇到阻力。尤其是人事改革,其在央企中的特殊影响,也使它处于尴尬的两难境地。近年来,央企在企业并购重组、治理结构优化等方面改革的力度很大,而对于直接触及到最敏感的“人”的问题,却相对谨慎。中国钢研敢于从最棘手的问题入手开展管理提升,从“吃螃蟹”的过程中收获良多。
 

  2012年3月22日,曾经在中国兵器装备集团担任副总经理的白忠泉,履新中国钢研总经理。新上任的白忠泉,面临国内外经济不景气、钢铁行业全线不振的不利环境,积极筹谋中国钢研的改革发展之路。
 

  就在白忠泉上任后的几日,国务院国资委刮起了管理提升的改革风。2012年3月26日,国资委根据“十二五”时期中央企业改革发展总体思路,为进一步加强企业管理,夯实发展基础,决定用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动。这给刚刚就任的白忠泉带来了新的机遇和挑战。
 

  白忠泉认为,越是在整个钢铁行业形势不好企业处在困难时期的时候,就会暴露更多经营和管理方面的问题。中国钢研要逆势求变,针对管理短板瓶颈,实施重点突破,推动管理的系统提升,以管理提升的新成效,加快集团公司经济发展方式的根本转变。“要以创新的理念,敢为天下先的勇气来引导变革,在变革中实现提升和超越。”白忠泉强调。
 

  从148到92
 

  中国钢研是一家中央转制科技型企业,前身是事业单位性质的国家部委直属科研院所。1999年以来,它经历了从事业单位到科技企业、再到科技型企业集团的发展过程。“十一五”末期,基本完成了集团架构搭建和董事会制度建立,集团旗下已经汇聚了中央研究院、冶金自动化研究院两大研发机构,安泰科技、金自天正、钢研高纳三家上市公司,以及一大批高科技企业。
 

  “在这样的背景下,集团公司职能部门需要从直线职能式管理向战略管控模式进行转变,因此对于职能部门的改革调整成为管理提升工作的重要一环。”白忠泉说。
 

  在中国钢研的历史上,其实也进行过类似的改革。但是,调整过后,除了部门的名字有所改变外,人员基本上没有变动。此次的改革可谓大刀阔斧,从过去的因人设岗完全转变为因岗选人。
 

  “原来14个部门的148名在职人员全部解聘,在全集团范围内重新竞聘招募新设立的100个岗位。”一纸文件让职能部门的人慌了神。全部下岗,再重新竞争上岗,148个岗位减少到100个岗位,还是全集团竞聘,这意味着至少会有近1/3的人被淘汰出局。这在中国钢研的历史上是从未有过的事,一种前所未有的危机感和紧迫感传递到职能部门的每个人。
 

  “这样的改革确实很难,中国钢研以前没有过这样大幅度的人事调整。但是,我没什么顾虑。因为我刚到集团,人员不熟悉,反倒可以超脱一些。集团领导班子根据改革的需要制定具体的竞聘规则,我并不参与具体操作过程。” 2012年7月,中国钢研职能部门改革就此展开。
 

  按照新方案,中国钢研总部从原来的14个部门缩减至10个部门。每个部门按照新的职能定岗定编。每个岗位对竞聘者列出相关要求,如学历、相关经验、知识背景等。方案梳理完毕后,将所有岗位名称、招聘数量、相关要求公布在中国钢研的网站上。
 

  本着所有岗位轮换的原则,部门主任原则上不允许再担任原职,各部门的主帅由集团领导班子研究确定。部门主任确定后,由人力资源部门牵头,根据不同的岗位需要,成立由竞聘工作小组成员、相关部门领导、二级单位相关领导组成的面试考官组,主持竞聘具体工作。
 

  曾经任职市场部副主任的高正,对于这次的竞聘似乎有着更深刻的体会和更大的压力。因为此次的职能部门调整,取消了市场部。如果竞聘不上,丢的不仅是面子,还有十几年的职业生涯。在思想波动之后,高正很快摆正心态,按照新规定参加竞聘。从选择新的岗位,到资格筛选,到面试环节,再到竞职演说,几轮下来,高正终于成功竞聘到企业管理部副主任一职。
 

  而新组建的战略发展部,因过去属于空白,有的岗位竟没有招聘到合适的人才。按照宁缺毋滥的原则,原本总共100人的编制,最终只有92人上岗。
 

  最终,中国钢研共进行了11场次94人参加的面试考查。13人竞聘到部门副主任岗位,22人竞聘到处级岗位,37人竞聘到一般员工岗位。
 

  白忠泉对此次的全员竞聘深有体会:“转变了职能,提高了效率,真正做到了人尽其才,总部也实现了由原来事务性的管理变成战略性的管控。”这次竞聘,也让更多员工认识到自身的多方面才能。如过去的财务部主任李连清,如今成为战略发展部主任,为其施展管理才能提供了新的平台。
 

  从148到92,淘汰了56个人。那么,这56个人怎么办?过去央企的历史遗留问题,曾让很多企业负重难行,其中一个重要的问题就是人员安置问题。中国钢研计将安出?
 

  “除了子公司愿意接收的外,其余全部进服务中心,正好我们服务中心的管理需要强化。他们或许能把服务中心变成一个能真正在社会上竞争的部门。”白忠泉介绍说。在职能机构调整中,中国钢研已经将原有后勤服务系统整合为综合服务实体,向市场化、规范化服务保障体系迈出关键一步。
 

  专项经费砍掉70%
 

  管理提升不仅体现在职能部门改革上,而且在中国钢研的降本增效行动上大显身手。
 

  降本增效首先从缩减开支入手。对于各部门今年的专项经费,经营班子研究决定,按照管理提升的要求“砍掉70%”,各部门主任们叫苦不迭。
 

  党群工作部主任韩伟讲道:“刚开始确实有点蒙。因为过去的预算都是严格按照具体工作对应申请的。例如我们的工作分解成了66项具体工作,每一项开支一一对应。如今被砍掉了70%,这意味着我们的工作得全部重新梳理和调整。”
 

  而被砍掉90%预算的战略发展部主任李连清更是倍感压力。对于战略发展部这样一个新成立的部门,具备太多的不确定因素。如何利用好这仅存的10%的经费,是个极具挑战性的工作。
 

  有部门申请要购置20万元的办公设备,经营班子予以否决:“去年搬家的时候购置过办公设备,为什么还要购置?总共才100人的编制,怎么还要换数十台电脑?”
 

  有部门申请18万元经费修建数个停车位,经营班子予以否决:“几个停车位就花18万元?如果这是自己家里的钱你们舍得这样花吗?”
 

  无奈和困惑只是暂时的。面对严峻的经营形势和管理提升的重要意义,集团各职能部门积极调整思路,竭尽全力实现降本增效目标。
 

  “有些可做可不做的事情,就暂时搁置一边了,做重要而有实效的事情。”韩伟表示,过去大型会议中摆花、做背板等营造气氛的装饰和布置统统撤销;过去的疗养项目全部改成AA制。
 

  过去的每年不定期会有一些研讨和会议,所属单位到总部来参加会议,也是一笔不小的开支。为了节约预算,现在总部主动走下基层,了解情况,布置工作。中国钢研实现了部门联动,由过去单一部门的走访,转变成现在的多个部门联合调研。这对节约开支,深入基层不无裨益。
 

  李连清表示,建体系、立规矩、抓重点,战略发展部也想尽一切行之有效的方法,为节省开支不遗余力。
 

  有赏有罚,管理之道。中国钢研相应制定了奖惩办法,通过绩效考核等多种方式,旨在最大限度地提高中国钢研降本增效的积极性。
 

  “每个人必须有主人翁意识,每个人都把企业当自己的家来看,这是企业兴旺发展必须具备的文化。”白忠泉表示。
 

  构建“3351”
 

  如果将职能部门改革和降本增效比作中国钢研管理提升活动的点,那么,中国钢研管理提升的线,就是极具特色的“3351”方针。
 

  一年来,中国钢研注重将管理提升活动与岗位职责相统一,与业务工作相融合,全面落实,突出重点,结合实际提出了 “3351”方针,即坚持“三个面向”(面向国家战略需求、面向行业技术进步、面向集团自身发展),构建“三大体系”(战略管控体系、科技创新体系、生产经营体系),重点做好“五项管理”(强化基础管理、推进战略管理、抓好成本管理、提升现场管理、落实全面风险管理),实现“一个目标”(财务绩效指标不断改善,实现综合效益增长10% 的目标)。
 

  在贯彻落实“3351”方针的过程中,中国钢研把管理提升作为一项长期的、持续开展的工作,在日常生产经营工作中持续改进、不断提高。
 

  中国钢研在开展管理提升工作中,把优化科技资源配置、构建新型科技创新体系作为重点,进一步提升了企业的科技创新能力。建设适合转制型企业的科技创新体系;推进科技创新过程精细化管理;探索适合转制企业的科技成果转化模式;加强科技人才队伍建设,实施人才强企战略;加强自身科技投入,发挥企业科技支撑引领作用;重构技术创新体系,组建集团中央研究院。
 

  在世界性金融危机不断深化的局面下,很多央企的业务板块受到诸多不利影响,保增长的任务十分艰巨。2012年是整个冶金行业非常困难的一年,产能过剩导致市场竞争惨烈,铁矿石价格居高不下、人工成本持续上升导致营利能力下降,全行业在亏损边缘挣扎。中国钢研积极应对严峻的经营形势,狠抓降本增效,向管理要效益,成本费用控制取得一定效果。
 

  具体来说,一是做好开源工作,加大市场开发力度,利用中国钢研在冶金行业中的综合性研究能力,发挥“小核心、大协作”的作用。2012年先后和兵装集团、兵器工业、航天科技等八家大型央企签署战略合作协议,强化了和大型央企的业务合作。
 

  二是加强人工成本管理,实施工资总额预算管理及人工绩效考评制度。出台了《中国钢研关于进一步加强人工成本管理控制的指导意见》,《集团公司工资总额预算管理暂行办法》。从控制人员进入、清理冗员、严格实施工资总额预算入手,大力控制人工成本。
 

  三是为规范采购行为、降低采购成本、提高市场竞争力和经济效益,经过充分调研酝酿,出台了《中国钢研大宗原材料管理规定》,在集团公司范围内逐步推进对镍、钴等大宗原材料的集中采购工作,控制采购成本。
 

  四是加强非生产性费用的控制,以总部费用控制为牵引,引导各主要企业采取各种措施推进降本增效。
 

  白忠泉告诉记者,一年下来,中国钢研的管理工作取得积极成效。拖沓的作风少了,实干的作风多了;实施管理部门结构调整、职能转变,集团战略管控体系初步建成;优化科技资源配置,组建中央研究院,科技创新能力得到进一步加强,为集团公司稳健发展奠定了良好的基础。
 

  此外,管理提升工作做到了全员参与,层层推进,将国资委13个管理提升专项分解到相关职能部门,明确了任务和职责。
 

  在全面落实“3351”的基础上,中国钢研重点推进现场管理和成本管理两个专项管理。通过两个专项管理,最终将实现综合效益提升10%的目标。
 

  (本文章摘自《国企》杂志。》

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